План на 90 дней, который команда начнёт выполнять в понедельник
Антикризисная стратегическая сессия для руководителей компании. За два дня вы принимаете решения по выручке, ключевым клиентам, переговорам с поставщиками и банками и по людям – и выходите с планом, где у каждого решения есть ответственный, срок и условие пересмотра.
Обсудить ситуацию компании →30 минут с Алексеем Урванцевым. Разберём вашу ситуацию и скажем, нужна ли вам сессия.
Продажи.
Выручка падает, конверсия входящих хуже, чем полгода назад, план не выполняется.
Клиенты.
Бюджеты заморожены. Часть клиентов ушла молча. Оставшиеся торгуются за каждый процент.
Контрагенты.
Поставщики ужесточают условия, банк не идёт навстречу, сети выкручивают руки.
Команда.
Люди на стрессе. Менеджеры объясняют провал рынком. Сильные начинают смотреть вакансии. Плохие новости доходят до вас с опозданием.
Если узнаёте хотя бы два пункта – это симптомы. Причина обычно одна, и она ниже.
Почему обычная стратегическая сессия в кризис не помогает
Стратегическая сессия – рабочий инструмент. Но в кризис она ломается в трёх местах.
Планировать на три года, когда непонятен следующий квартал, бессмысленно. Нужен план на 90 дней с заранее назначенными точками пересмотра.
Под угрозой организации сужают поиск вариантов и централизуют принятие решений. Это описанный эффект, а не особенность вашей команды. Проблема в том, что именно в кризис цена одного непроверенного решения максимальна, а информация «с земли» нужна как никогда.
Давят поставщики, банки, сети, арендодатели. Решения, принятые без плана переговоров, разбиваются о первого же монополиста.
Антикризисный штаб собран под эти три дефицита.
Сначала ответ на два вопроса: какой это кризис и кто способен его вытащить
Внешний кризис – это рынок, ставка, поставщики, спрос. Внутренний – уход ключевых людей, конфликт собственников, падение управляемости. Чаще всего второй прячется за первым, и пока это не разделено, компания лечит не то.
Поэтому работа начинается до сессии. Я отдельно разговариваю с каждым ключевым руководителем, и за этот день становятся видны две вещи.
Насколько по-разному вы видите положение дел. Каждый оценивает три параметра: сколько у компании денег, какие есть альтернативы, сколько есть времени. Если первое лицо считает, что запас три квартала, а коммерческий директор – что полтора месяца, общий план невозможен, пока эта разница не вскрыта.
Кто в команде способен предложить решение, а кто только диагноз. Маркер виден быстро. Один отвечает про проблемы развёрнуто и с удовольствием, а на вопрос о возможностях не говорит ничего. Другой на тот же вопрос сразу даёт две–три конкретные идеи. Это не про должность и не про стаж: бывает, что все идеи находятся на уровне руководителей отделов, а у топов их нет ни одной.
От этого зависит, как будут собраны группы в зале. И это решает исход сессии больше, чем программа.
Сначала диагноз, потом программа. Не наоборот.
Кто ведёт и почему это внешний человек
Алексей Урванцев
Тренер-практик по авторитетному влиянию: продажи, выступления, переговоры, управление. 500+ корпоративных проектов в производстве, торговле, банках, ритейле.
В кризис внутри компании перестают говорить правду: любая позиция читается как борьба за ресурс или за место. Поэтому модератор нужен со стороны.
- Не участвую во внутренних конфликтах и не защищаю ничью сторону
- Задаю вопросы, которые внутри задавать неудобно
- Перевожу важное с языка первого лица на язык исполнителей
- Ухожу после результата и не держусь за место
Регалии:
- Четырёхкратный лауреат Национальной деловой Премии «Капитаны российского бизнеса» в номинации «Лучший бизнес-тренер» (журнал «Управление персоналом»)
- Участник списка «Элита менеджмента – лучшие спикеры по управлению» (BestSpeakers.ru, 2026)
- ТОП-10 российских спикеров по лидерству (BestSpeakers.ru, 2026)
Участник списка «Топ-10 спикеров-модераторов для форумов, конференций и бизнес-событий» (BestSpeakers.ru, 2026).
Что вы унесёте с сессии
План на 90 дней с триггерами.
Что делаем, в какие сроки, кто отвечает, как проверяем. И отдельно: при каком событии возвращаемся к плану роста, а при каком переходим к плану Б.
Программа по 20 ключевым клиентам.
Привлечение дорожает, поэтому главный рычаг – те, кто уже с вами. По каждому из двадцати: что делаем в ближайшие 90 дней и кто за это отвечает.
Возврат ушедших и спящих.
Кто кому звонит на этой неделе, с каким предложением и что говорит первая фраза.
Предложение, которое проходит через замороженный бюджет.
Продукт, описанный через деньги, сроки и снятые риски клиента. Варианты для тех, кто не может подписать полную сумму, – без демпинга.
План переговоров с поставщиками, банками и сетями.
Где искать «разные деньги»: отсрочка, каникулы по платежам, мораторий на штрафы, пересмотр объёмов. И обязательное условие в каждой уступке – при каких условиях возвращаемся к прежним договорённостям. Без этого временные послабления становятся новой нормой.
Решения по спорным точкам между подразделениями.
Вопросы, которые висят месяцами, потому что их некому развести.
Карта рисков по людям.
Кто затормозит внедрение, кто близок к выгоранию, что с каждым делаем.
Точный состав определяем после диагностики. Не всё из списка нужно каждой компании.
Как устроена работа в зале
Кризис называем вслух. Сессия начинается с того, что первое лицо честно проговаривает положение дел. Без «всё нормально, работаем» и без «всё пропало»: обе крайности убивают доверие и дальнейший разговор. Помогаю подготовить это вступление заранее.
Первое лицо высказывается последним. Простое правило, которое сохраняет на столе информацию, которую иначе никто не озвучит.
Состав групп собирается под вашу команду. Если посадить руководителей высшего звена вместе с руководителями отделов, первые начнут управлять обсуждением, а вторые замолчат. Идеи у них есть, но до флипчарта они не дойдут: их отсеют как непродуманные раньше, чем успеют озвучить. Поэтому в одних компаниях уровни разводятся по разным группам, и топы получают собственную задачу с высокой планкой. В других нужно наоборот смешать подразделения, чтобы коммерция услышала производство. Что именно нужно вам – видно по итогам предсессионного опроса.
Группы соревнуются. Когда между группами идёт счёт по количеству и качеству идей, через час люди перестают следить за статусом и начинают спорить по существу.
Разделяем то, что контролируем, и то, что не контролируем. В дефиците внимание сужается до ближайшей угрозы, и группа перестаёт видеть варианты. Это снимается процедурно, а не уговорами.
Плохие новости приносят по формуле: факт, последствие, предложение. Команды, где за плохую новость не наказывают, замечают проблемы раньше остальных.
Два дня: первый – диагностика и решения, второй – проверка решений на реализм и сборка плана внедрения.
Чего на сессии не будет
- Стратегии на три года
- Верёвочных курсов и упражнений на сплочение
- Решений, которые принял я, а вам предложил согласиться
- Протокола, который прочитают один раз
Я веду процесс. Решения принимаете вы.
Что будет после сессии
Решения не отменяют существующие процессы и не ломаются об них: новое встраивается в то, что уже работает. Это принцип методики внедрения изменений «Переплавка©» – достраиваем, а не отменяем.
У каждого решения из плана пять параметров: что, когда, кто, как проверяем и что делаем при отклонении. Поэтому через три недели план не превращается в воспоминание о хорошем дне.
Если нужна поддержка внедрения – обсуждаем отдельно.
Для кого
Собственнику и генеральному директору.
Вы, скорее всего, знаете, что делать. Команда не знает, не верит или понимает по-своему. Штаб переводит ваше решение в их решение, и дальше его не нужно продавливать.
Коммерческому директору.
Тренинг по продажам чинит технику разговора. Но если предложение не проходит через замороженный бюджет, а приоритеты по базе не расставлены, техника не спасёт. Штаб чинит то, с чем менеджер идёт к клиенту.
HR-директору.
Вопрос про отдачу прилетит в любом случае. Результат штаба измерим: решения с ответственными, сроками и показателями плюс карта рисков по людям. Отдельно – помощь первому лицу в подготовке честного разговора с командой.
Руководителям производства, логистики, сервиса.
Большая часть кризисных потерь возникает на стыках между подразделениями. Развести их можно только вместе.
Результаты клиентов
Уфаойл, нефтетрейдер.
+20% продаж за четыре месяца в кризисный для отрасли год. Результат проекта по продажам.
УКС «Авитек», Киров.
Экс-генеральный директор Алексей Лопаткин: после пустого месяца вышли на 20 сделок в неделю без демпинга и распродаж.
ООО «Лаконд», кондитерская фабрика, октябрь 2025.
Стратегическая сессия: чёткий сценарий, вовлечены все участники, по итогам приоритизированы стратегические инициативы на 2025–2027 годы.
«МЦ-Сервис Инжиниринг».
За сессию команда разработала несколько десятков идей и сразу проверила их на реалистичность внедрения. Часть пошла в работу сразу после мероприятия.
По каждому кейсу есть письмо-благодарность. Контакты для рекомендаций – по запросу.
Что обычно спрашивают
Расскажите, что происходит в компании
30 минут. Разберём продажи, клиентов, переговорную ситуацию и состояние команды. По итогам скажу, нужен ли вам штаб, в каком формате и что можно сделать своими силами.
алексейурванцев.рф · Telegram @AlexeyUrvancev · +7 903 530 58 94 · mail@urvancev.info · Политика обработки персональных данных · Реквизиты ИП